Firma może wykazywać zysk i jednocześnie nie mieć pieniędzy na pensje, ZUS, VAT, ratę leasingu albo dostawę potrzebną do wykonania kontraktu. Przy zatorze płatniczym najgroźniejsze nie jest więc samo saldo należności, lecz moment, w którym gotówki zabraknie na wymagalne zobowiązania.

Pierwsze 14 dni nie służy do przygotowania rozbudowanego programu naprawczego. Trzeba w tym czasie zatrzymać pogarszanie sytuacji, policzyć rzeczywistą lukę gotówkową i ustalić, z czym firma faktycznie ma do czynienia.

Są trzy różne sytuacje. Przejściowa luka płynnościowa może wynikać np. z przesunięcia dużej, wiarygodnej płatności o trzy tygodnie. Zagrożenie niewypłacalnością pojawia się wtedy, gdy sytuacja ekonomiczna wskazuje, że przedsiębiorca może w niedługim czasie stać się niewypłacalny. Niewypłacalność ma już znaczenie prawne: podstawowa przesłanka występuje wtedy, gdy dłużnik utracił zdolność wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych.

Tych stanów nie da się rozróżnić po samym zadłużeniu. Firma mająca 2 mln zł zobowiązań może posiadać stabilne finansowanie i regularne wpływy, a przedsiębiorstwo z długiem 150 tys. zł może być w dużo trudniejszej sytuacji, jeżeli nie ma żadnego wiarygodnego źródła pieniędzy.

Dlatego pierwsze pytanie nie powinno brzmieć: „których faktur dziś nie zapłacimy?”. Najpierw trzeba wiedzieć ile pieniędzy zabraknie, którego dnia i co może realnie zmienić ten wynik.

Dni 1–3: policz lukę co do dnia, a nie na koniec miesiąca

Dzień 1: zbuduj dzienny cash flow

Rachunek zysków i strat na tym etapie schodzi na drugi plan. Potrzebna jest prognoza przepływów, najlepiej co najmniej na 14 dni, a zaraz potem jej rozszerzenie do 30–60 dni.

Nie wystarczy zestawienie „wpływy w miesiącu – koszty w miesiącu”. Jeżeli 150 tys. zł wpłynie 29 października, a 120 tys. zł trzeba zapłacić 15 października, miesięczne podsumowanie może wyglądać dobrze, mimo że firma przez dwa tygodnie nie ma czym regulować zobowiązań.

Najprostszy arkusz powinien zawierać dla każdego dnia:

Najważniejszym wynikiem arkusza nie jest suma należności. Jest nim najniższe przewidywane saldo oraz dzień jego wystąpienia.

Przykład modelowy: firma usługowa ma 28 tys. zł dostępnej gotówki, 180 tys. zł wystawionych należności i 115 tys. zł zobowiązań przypadających na najbliższe 14 dni. Z samych tych liczb można odnieść wrażenie, że sytuacja jest pod kontrolą.

Po przejrzeniu faktur okazuje się jednak, że w ciągu dwóch tygodni realnie może wpłynąć tylko 35 tys. zł.

28 000 zł + 35 000 zł – 115 000 zł = –52 000 zł.

To jest luka, którą trzeba zamknąć. Pozostałe 145 tys. zł należności może być wartościowym aktywem, ale nie zapłaci zobowiązań przypadających przed terminem rzeczywistego wpływu.

Nie wpisuj do prognozy płatności tylko dlatego, że kontrahent powiedział: „powinno wyjść w przyszłym tygodniu”. Prognoza kryzysowa ma być konserwatywna. Lepiej pozytywnie zaskoczyć się wcześniejszą płatnością niż planować wydatki pieniędzmi, które nie dotarły.

Dzień 2: rozłóż należności na części

Lista faktur z programu księgowego to za mało. Przy każdej większej należności powinny znaleźć się przynajmniej:

• kontrahent i numer dokumentu,

• kwota,

• umowny termin płatności,

• liczba dni opóźnienia,

• informacja, czy należność jest sporna,

• status odbioru usługi lub towaru,

• brakujące protokoły i dokumenty,

• osoba rzeczywiście decydująca o płatności,

• ostatnia deklarowana data zapłaty,

• data zapłaty potwierdzona przez kontrahenta,

• prawdopodobieństwo wpływu,

• kolejny krok,

• osoba odpowiedzialna za jego wykonanie,

• termin kolejnego kontaktu.

Do zarządzania gotówką można zastosować własną skalę prawdopodobieństwa. Przykładowo:

• 90–100% – płatność została konkretnie potwierdzona, a kontrahent dotychczas płacił wiarygodnie;

• 60–80% – zapłata jest prawdopodobna, ale nie ma jeszcze mocnego potwierdzenia;

• 20–50% – kontrahent przesuwa terminy, sam ma problemy albo nie potrafi wskazać daty;

• 0–10% – występuje poważny spór, brak kontaktu, problemy finansowe dłużnika lub inne sygnały wskazujące, że szybkiego przelewu nie będzie.

To wewnętrzny model zarządczy, a nie prawna klasyfikacja należności. Jego zadaniem jest usunięcie jednego z częstszych błędów: traktowania faktury na 100 tys. zł jako przyszłych 100 tys. zł gotówki niezależnie od jakości tej należności.

Jeżeli klient twierdzi, że nie płaci przez brak protokołu odbioru, trzeba ustalić, czy protokół faktycznie był warunkiem wynikającym z umowy, kto ma go podpisać i co dokładnie blokuje procedurę. Sam wpis „czekamy na dokument” nie jest działaniem windykacyjnym.

Dzień 3: zbuduj mapę zobowiązań

Druga tabela powinna obejmować pieniądze wychodzące z firmy. Przy każdym większym zobowiązaniu wpisz:

• kwotę i termin,

• liczbę dni opóźnienia, jeśli termin już minął,

• skutek braku zapłaty,

• możliwość uzgodnienia nowego terminu,

• koszt takiego przesunięcia,

• ryzyko wypowiedzenia umowy,

• znaczenie dostawcy lub finansującego dla działalności,

• istniejące zabezpieczenia,

• status rozmów.

Tu potrzebna jest ostrożność. Operacyjna ocena krytyczności wydatku nie jest tym samym co prawna kolejność spłacania wierzycieli.

Można ustalić, że bez konkretnego surowca firma nie wykona kontraktu albo że utrata leasingowanego urządzenia zatrzyma produkcję. Nie oznacza to jednak, że przedsiębiorca znajdujący się w stanie grożącej niewypłacalności może automatycznie wybrać kilku wierzycieli i zaspokoić ich kosztem wszystkich pozostałych.

Art. 302 § 1 Kodeksu karnego przewiduje odpowiedzialność w sytuacji, w której osoba, której grozi niewypłacalność lub upadłość, nie mogąc zaspokoić wszystkich wierzycieli, spłaca albo zabezpiecza tylko niektórych i działa w ten sposób na szkodę pozostałych. Jeżeli firma zbliża się do takiego stanu, nie powinno się budować internetowej „kolejności płatności” bez indywidualnej oceny sytuacji prawnej.

To zmienia sposób pracy z tabelą. Nie ma kolumny „tego wierzyciela płacimy zawsze jako pierwszego”. Powinna być kolumna: „co stanie się z przedsiębiorstwem, jeśli nie zapłacimy i jakie ryzyko prawne wiąże się z decyzją?”

Na tym samym etapie sprawdź terminy płatności w umowach. W typowych transakcjach między przedsiębiorcami termin określony w umowie co do zasady nie powinien przekraczać 60 dni od doręczenia faktury lub rachunku, ale strony mogą w części relacji B2B wyraźnie uzgodnić termin dłuższy, jeżeli nie jest on rażąco nieuczciwy wobec wierzyciela.

Inaczej jest, gdy dłużnikiem jest duży przedsiębiorca, a wierzycielem mikro-, mały lub średni przedsiębiorca – tutaj termin nie może przekraczać 60 dni. Przy podmiotach publicznych zasadniczy limit wynosi 30 dni, a w przypadku publicznego podmiotu leczniczego 60 dni.

Nie traktuj więc hasła „60 dni w B2B” jako uniwersalnej odpowiedzi bez sprawdzenia stron transakcji i treści umowy.

Po trzecim dniu właściciel lub zarząd powinien potrafić odpowiedzieć na trzy pytania: jaka jest maksymalna luka, którego dnia wystąpi i które założenia najbardziej wpływają na jej wysokość.

Dni 4–7: zamień należności na gotówkę i nie tnij kosztów w ciemno

Dni 4–5: windykacja powinna prowadzić do decyzji, a nie kolejnego „przypomnienia”

Nie każda zaległa faktura wymaga od razu pozwu. Tak samo nie każda zasługuje na piątego uprzejmego maila o identycznej treści.

Pierwszym zadaniem jest ustalenie przyczyny.

Jeżeli problemem jest obieg dokumentów, trzeba dotrzeć do osoby, która może go odblokować. Jeżeli kontrahent sam ma zator, rozmowa powinna dotyczyć pieniędzy, które jest w stanie zapłacić teraz. Jeżeli dłużnik unika kontaktu albo dopiero po terminie zaczyna kwestionować wykonanie umowy, miękka windykacja szybko traci sens.

Praktyczna eskalacja może wyglądać tak:

1. Ustal faktyczną przyczynę braku zapłaty. „Faktura jest w procesie” nie jest przyczyną.

2. Dotrzyj do osoby decyzyjnej. Kontakt z osobą, która może tylko ponownie przekazać wiadomość do księgowości, często niczego nie zmienia.

3. Zażądaj kwoty i daty. Nie „kiedy mniej więcej zapłacicie?”, tylko: „Jaka kwota zostanie zlecona i którego dnia?”.

4. Jeżeli pełna płatność nie jest realna, oceń częściową wpłatę lub harmonogram. Pierwsza rata za dwa miesiące nie poprawia dzisiejszego cash flow.

5. Potwierdź ustalenia na piśmie. Telefoniczna obietnica nie powinna być jedyną podstawą prognozy.

6. Wyznacz moment dalszej eskalacji. Brak zapłaty w uzgodnionym terminie powinien prowadzić do kolejnego działania, a nie do rozpoczęcia negocjacji od początku.

Naturalny komunikat może być prosty: „Czy możecie dziś potwierdzić, jaka kwota zostanie zlecona i którego dnia? Potrzebuję konkretnej daty, ponieważ układamy harmonogram płatności na przyszły tydzień.”

Przy ugodzie albo ratach trzeba patrzeć na płynność, nie tylko na sumę. Propozycja „zapłacimy całe 120 tys. zł w czterech ratach od stycznia” może wyglądać dobrze na papierze, ale nie rozwiąże problemu firmy, która potrzebuje 40 tys. zł za pięć dni.

W transakcjach handlowych istnieją również odsetki ustawowe za opóźnienie. Od 1 lipca do 31 grudnia 2026 r. wynoszą:

• 13,75% rocznie – gdy dłużnikiem nie jest publiczny podmiot leczniczy;

• 11,75% rocznie – gdy dłużnikiem jest publiczny podmiot leczniczy.

Przy należności 50 000 zł i 45 dniach opóźnienia 13,75% w skali roku daje około 847,60 zł odsetek. To przykład obliczeniowy; dla dłuższego okresu trzeba uwzględnić stawki obowiązujące w poszczególnych okresach.

Wierzycielowi może też przysługiwać ustawowa rekompensata za koszty odzyskiwania należności:

• 40 euro – gdy świadczenie nie przekracza 5 000 zł;

• 70 euro – gdy jest wyższe niż 5 000 zł, ale niższe niż 50 000 zł;

• 100 euro – gdy wynosi co najmniej 50 000 zł.

Równowartość w złotych ustala się przy zastosowaniu średniego kursu euro NBP z ostatniego dnia roboczego miesiąca poprzedzającego miesiąc, w którym należność stała się wymagalna.

Te kwoty nie powinny być traktowane jako sposób na „zarobienie na opóźnieniu”. Ich znaczenie jest inne: pokazują dłużnikowi, że brak zapłaty ma konkretny koszt i że wierzyciel przestał traktować sprawę jako luźne przypomnienie księgowe.

Dzień 6: tnij wydatek dopiero po sprawdzeniu skutku

Cięcie wszystkiego o 10 albo 20% jest łatwe do zapisania w arkuszu, ale może pogorszyć płynność zamiast ją poprawić.

Każdy większy wydatek powinien przejść cztery pytania:

• Czy jego brak zatrzyma lub opóźni przychód w najbliższych 30 dniach?

• Czy przesunięcie spowoduje karę, wypowiedzenie umowy albo utratę ważnego aktywa?

• Czy można go przesunąć o 30–60 dni bez trwałego uszkodzenia działalności?

• Czy decyzja rzeczywiście oszczędza pieniądze, czy tylko przesuwa ten sam wydatek na kolejny miesiąc?

Przykład modelowy: firma potrzebuje podwykonawcy za 15 tys. zł, aby dokończyć kontrakt, po którego odbiorze ma wystawić fakturę na 120 tys. zł. Automatyczne skreślenie podwykonawcy poprawi saldo dzisiaj o 15 tys. zł, ale może uniemożliwić uzyskanie znacznie większego wpływu.

Inaczej wygląda niewykorzystana licencja za 2 tys. zł miesięcznie, zakup wyposażenia planowany „na przyszłość” albo kampania, której efekt finansowy pojawi się dopiero za kilka miesięcy. W kryzysie płynnościowym takie wydatki zwykle zasługują na znacznie ostrzejszą ocenę.

Sprawdź też zapasy i aktywa, ale nie sprzedawaj wszystkiego tylko dlatego, że można. Samochód, maszyna czy zapas materiału może uwolnić gotówkę, lecz wymuszona sprzedaż często oznacza gorszą cenę. Jeżeli pozbycie się aktywa opóźnia problem o tydzień, a potem firma zostaje bez sprzętu potrzebnego do zarabiania, nie jest to naprawa płynności.

Dzień 7: oceń źródła finansowania luki

Dopiero gdy wiadomo, jak duży niedobór trzeba sfinansować i na jak długo, można racjonalnie rozmawiać o dodatkowych pieniądzach.

Do sprawdzenia mogą wejść m.in.:

• niewykorzystany limit obrotowy,

• faktoring lub inne finansowanie należności,

• dodatkowe finansowanie właścicielskie,

• renegocjacja harmonogramu istniejącego kredytu lub leasingu,

• uzgodnione przesunięcia terminów z wierzycielami,

• sprzedaż zbędnych aktywów,

• inne krótkoterminowe źródła dostępne konkretnej firmie.

Każda opcja powinna przejść ten sam test:

Ile pieniędzy daje? Jak szybko? Ile kosztuje? Z czego firma odda te pieniądze?

Ostatnie pytanie jest najważniejsze. Finansowanie ma sens, jeżeli zasypuje przejściową lukę. Przykładowo: kontrahent potwierdził dużą płatność za 30 dni, a firma potrzebuje kapitału na dokończenie rentownego zamówienia.

Jeżeli jednak podstawowa działalność co miesiąc zużywa więcej gotówki, niż generuje, kolejna pożyczka tylko przenosi kryzys w czasie i zwiększa jego koszt.

Faktoring także nie jest automatycznym rozwiązaniem. Finansujący może nie zaakceptować wierzytelności spornej, mocno przeterminowanej, wobec słabego płatnika albo obciążonej problemem dokumentacyjnym. Dlatego nie należy wpisywać finansowania należności do cash flow, dopóki jego dostępność nie jest rzeczywiście potwierdzona.

Dni 8–14: test stresowy, podatki i decyzja, czy to jeszcze zator

Dzień 8: zepsuj własną prognozę

Jeżeli cash flow działa tylko pod warunkiem, że wszyscy zapłacą zgodnie z deklaracją, nie jest jeszcze bezpiecznym planem.

Przygotuj przynajmniej dwa warianty.

Scenariusz bazowy wykorzystuje najbardziej prawdopodobne terminy płatności.

Scenariusz stresowy powinien zakładać przynajmniej jeden poważny problem: największy klient płaci później, część należności nie wpływa, konieczny wydatek pojawia się wcześniej albo dostawca przestaje udzielać kredytu kupieckiego.

Po przeliczeniu odpowiedz:

• ile wynosi najgłębsze ujemne saldo,

• którego dnia powstaje,

• ile dni trwa niedobór,

• czy istnieje potwierdzone źródło jego pokrycia.

To jest dobry moment na odróżnienie dwóch firm.

Pierwsza ma 250 tys. zł przejściowej luki, ale również potwierdzony wpływ 600 tys. zł za trzy tygodnie, zakończony kontrakt i odbiorcę o dobrej historii płatniczej.

Druga potrzebuje tylko 80 tys. zł, ale od sześciu miesięcy spłaca starsze zobowiązania pieniędzmi z nowych zamówień, zaległości rosną, a żadna duża płatność nie zamyka problemu.

Niższa kwota nie oznacza mniejszego ryzyka.

Dni 9–10: sprawdź faktury zbliżające się do 90. dnia

Przeterminowane faktury wpływają nie tylko na rachunek bankowy.

W VAT ważny jest 90. dzień od upływu terminu płatności. Wierzyciel może, po spełnieniu ustawowych warunków, skorygować podstawę opodatkowania i VAT należny w ramach ulgi na złe długi. Po stronie dłużnika, który odliczył VAT z niezapłaconej faktury, powstaje co do zasady obowiązek odpowiedniej korekty podatku naliczonego za okres, w którym upłynął 90. dzień.

Przy płatności częściowej mechanizm dotyczy części nadal nieuregulowanej.

Podobny 90-dniowy mechanizm złych długów funkcjonuje również w podatkach dochodowych – PIT i CIT. Po stronie wierzyciela może wpływać na podstawę opodatkowania lub stratę, a po stronie dłużnika na rozliczenie nieuregulowanego zobowiązania. Konkretne rozliczenie trzeba wykonać zgodnie ze statusem podatnika i sposobem opodatkowania.

Dlatego w planie płynności powinna istnieć osobna lista:

faktura – termin – 90. dzień – kwota – status zapłaty – potencjalna korekta – okres rozliczenia.

Księgowość powinna wiedzieć o takich fakturach wcześniej. Dodatkowy efekt podatkowy w momencie, w którym rachunek firmy i tak jest napięty, nie powinien pojawić się jako niespodzianka.

Dni 11–12: sprawdź, czy problem przekroczył granicę zwykłego zatoru

Prawo upadłościowe uznaje dłużnika za niewypłacalnego, jeżeli utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych.

Opóźnienie przekraczające trzy miesiące powoduje ustawowe domniemanie utraty tej zdolności. To nie oznacza jednak, że firma otrzymuje trzy miesiące bezpiecznego czasu. Niewypłacalność może wystąpić wcześniej, jeżeli zdolność do regulowania wymagalnych zobowiązań została faktycznie utracona.

Dla osób prawnych i określonych jednostek organizacyjnych istnieje również druga przesłanka: zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku, a stan ten utrzymuje się przez okres przekraczający 24 miesiące.

Nie próbuj oceniać sytuacji jednym wskaźnikiem. Mocniejsze czerwone flagi to m.in.:

• firma nie płaci już kilku różnym grupom wierzycieli;

• stare faktury są regularnie spłacane z zaliczek za nowe kontrakty;

• zaległości rosną z miesiąca na miesiąc mimo normalnej sprzedaży;

• nie ma wiarygodnego źródła pieniędzy na zobowiązania przypadające w ciągu kolejnych 30 dni;

• dostawcy ograniczają lub wycofują limity kupieckie;

• bank albo leasingodawca zaostrza warunki lub wypowiada finansowanie;

• pojawiają się egzekucje albo zajęcia rachunków;

• kolejne finansowanie jest potrzebne nie do obsługi przejściowej luki, lecz do ciągłego pokrywania bieżących kosztów.

Jeżeli powstała podstawa do ogłoszenia upadłości, Prawo upadłościowe przewiduje co do zasady 30 dni od dnia jej wystąpienia na złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości przez osoby, na których ciąży ten obowiązek. Termin nie zaczyna się automatycznie dopiero po trzech miesiącach opóźnienia.

W tym miejscu decyzja przestaje być wyłącznie finansowa. Jeżeli zarząd nie jest pewien, czy przesłanka niewypłacalności już wystąpiła, powinien ustalić to na konkretnych danych, a nie zakładać, że „jeszcze mamy kilka tygodni”.

Dzień 13: oceń restrukturyzację zanim sytuacja wymusi jedną ścieżkę

Restrukturyzacja nie jest przeznaczona wyłącznie dla przedsiębiorcy, który już całkowicie przestał płacić. Prawo restrukturyzacyjne pozwala prowadzić ją również wobec dłużnika zagrożonego niewypłacalnością.

W polskim prawie funkcjonują cztery podstawowe postępowania:

• postępowanie o zatwierdzenie układu,

• przyspieszone postępowanie układowe,

• postępowanie układowe,

• postępowanie sanacyjne.

Nie należy wybierać procedury tylko dlatego, że jedna jest przedstawiana jako „najszybsza”. Znaczenie mają m.in. liczba i rodzaj wierzycieli, poziom wierzytelności spornych, zabezpieczenia, istniejące egzekucje, możliwość finansowania działalności oraz to, czy firma potrzebuje głównie zmiany warunków spłaty długu, czy również głębszych działań naprawczych.

W 2026 r. trzeba też uwzględniać rozwiązania wprowadzone nowelizacją obowiązującą od 23 sierpnia 2025 r. Jednym z ważniejszych elementów jest test zaspokojenia, który obejmuje m.in. porównanie wartości przedsiębiorstwa przy realizacji planu restrukturyzacyjnego i kontynuacji działalności z wariantem upadłościowym.

Zmieniły się również reguły głosowania grupami. W określonych przez ustawę warunkach układ może zostać przyjęty mimo braku wymaganej większości w niektórych grupach wierzycieli. Nie oznacza to możliwości swobodnego przegłosowania dowolnego wierzyciela – przepisy przewidują konkretne warunki i mechanizmy ochronne.

Praktyczna konsekwencja jest prosta: analiza restrukturyzacyjna w 2026 r. nie powinna ograniczać się do pytania „które z czterech postępowań wybrać?”. Trzeba policzyć jak wierzyciele zostaliby zaspokojeni w poszczególnych wariantach i czy przedsiębiorstwo po restrukturyzacji ma realną zdolność do dalszego działania.

Dzień 14: podejmij decyzję na podstawie liczb

Po dwóch tygodniach firma powinna mieć gotowy zestaw danych, a nie tylko listę wykonanych telefonów.

Sprawdź:

• znam saldo gotówki na każdy dzień najbliższych 14 dni;

• mam również prognozę na kolejne 30–60 dni;

• znam maksymalną lukę gotówkową i datę jej wystąpienia;

• wiem, które wpływy są potwierdzone, a które są tylko deklaracją klienta;

• mam uporządkowane największe należności;

• przy każdej ważnej należności jest konkretny następny krok i termin;

• znam zobowiązania, których brak zapłaty ma największe konsekwencje;

• przeanalizowałem ryzyko prawne decyzji dotyczących wierzycieli;

• sprawdziłem wydatki możliwe do bezpiecznego przesunięcia;

• przeliczyłem scenariusz stresowy;

• sprawdziłem faktury zbliżające się do 90. dnia;

• wiem, czy istnieje potwierdzone źródło finansowania luki;

• sprawdziłem czerwone flagi niewypłacalności;

• wiem, czy problem można nadal rozwiązywać operacyjnie, czy wymaga pilnej analizy restrukturyzacyjnej lub upadłościowej.

Na koniec powinien zostać jeden z trzech wniosków.

Problem jest przejściowy – istnieją wiarygodne wpływy lub finansowanie pozwalające zamknąć lukę, a działalność po jej pokryciu generuje gotówkę.

Problem wymaga dodatkowych działań finansowych i negocjacyjnych – luka jest większa, ale nadal istnieje realistyczny sposób jej pokrycia i późniejszej obsługi zobowiązań.

Problem może mieć charakter niewypłacalności albo zagrożenia niewypłacalnością – firma nie potrafi wskazać realnego źródła środków, zaległości narastają lub pojawiają się inne poważne czerwone flagi. Wtedy dalsze „kupowanie tygodnia” kolejną drogą pożyczką, sprzedażą aktywów albo przypadkowym przesuwaniem płatności może pogorszyć sytuację zamiast ją naprawić.

FAQ: najtrudniejsze decyzje przy zatorze płatniczym

Czy jedna duża niezapłacona faktura oznacza, że firma jest niewypłacalna?
Nie automatycznie. Decydujące znaczenie ma zdolność firmy do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Jedna bardzo duża faktura może jednak uruchomić problem płynności, jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada innego źródła gotówki.

Czy mogę najpierw zapłacić tylko najważniejszych dostawców?
Nie należy traktować operacyjnej ważności dostawcy jako automatycznej prawnej podstawy preferowania go kosztem innych wierzycieli. Przy grożącej niewypłacalności i braku środków na wszystkich wierzycieli selektywne spłaty mogą rodzić poważne ryzyko prawne, dlatego sytuację trzeba ocenić indywidualnie.

Czy termin płatności między firmami zawsze może wynosić maksymalnie 60 dni?
Nie. W części zwykłych relacji B2B strony mogą wyraźnie uzgodnić dłuższy termin, jeżeli nie jest rażąco nieuczciwy wobec wierzyciela. Szczególne ograniczenie 60 dni obowiązuje m.in. wtedy, gdy dłużnikiem jest duży przedsiębiorca, a wierzycielem MŚP. Dla podmiotów publicznych obowiązują dodatkowe reguły.

Co zrobić, gdy klient nie płaci, bo rzekomo brakuje protokołu odbioru?
Najpierw sprawdzić umowę i ustalić, czy taki dokument rzeczywiście warunkuje rozliczenie. Następnie trzeba ustalić konkretną osobę odpowiedzialną za podpis, brakujące elementy i termin ich uzupełnienia. Samo „czekamy na protokół” nie powinno pozostawać przez kolejne tygodnie statusem faktury.

Co zmienia 90. dzień opóźnienia?
Może uruchomić skutki związane z ulgą na złe długi w VAT oraz mechanizmami obowiązującymi w PIT i CIT. Skutki są różne po stronie wierzyciela i dłużnika, dlatego faktury zbliżające się do 90. dnia powinny być wcześniej oznaczone i przeliczone przez księgowość.

Czy raty zaproponowane przez dłużnika zawsze są lepsze niż dalsza windykacja?
Nie. Harmonogram ma sens, jeżeli jest wykonalny i rzeczywiście poprawia cash flow. Pierwsza rata za dwa miesiące może być bezużyteczna dla przedsiębiorstwa, które potrzebuje pieniędzy za tydzień. Trzeba też uwzględnić ryzyko niedotrzymania kolejnych rat.

Kiedy kredyt lub faktoring rzeczywiście rozwiązuje zator?
Gdy finansuje ograniczoną w czasie lukę i wiadomo, z jakiego przyszłego wpływu zostanie spłacony. Jeżeli firma potrzebuje nowego finansowania co miesiąc tylko po to, żeby uregulować starsze zobowiązania, problem jest głębszy niż jednorazowy zator.

Kiedy trzeba zacząć analizować restrukturyzację?
Nie dopiero po trzech miesiącach zaległości. Jeżeli prognoza pokazuje trwały niedobór gotówki, firma nie ma wiarygodnego źródła zapłaty wymagalnych zobowiązań, wierzyciele wycofują finansowanie albo narasta ryzyko egzekucji, analizę wariantów warto przeprowadzić zanim sytuacja ograniczy dostępne możliwości.

Pierwszą czynnością powinno być więc otwarcie arkusza i rozpisanie gotówki dzień po dniu na najbliższe 14 dni. Nie zaczynaj od wybierania wierzyciela, którego dziś nie zapłacisz. Najpierw znajdź najniższe saldo i datę jego wystąpienia. Następnie sprawdź, czy lukę można realnie zamknąć przyspieszeniem należności, ograniczeniem wydatków, potwierdzonym finansowaniem lub uzgodnionymi zmianami terminów. Jeżeli po tej analizie nadal nie ma wiarygodnego sposobu pokrycia wymagalnych zobowiązań, jeszcze w tym samym tygodniu trzeba przejść z zarządzania zatorami do oceny niewypłacalności i możliwych wariantów restrukturyzacyjnych.

Dodatkowe informacje na: Bladowski.Legal – pomoc dla zadłużonych firm.